CONSULTORIA INTERNA: UMA NOVA FORMA DE ATUAÇÃO PARA O PROFISSONAL DE RECURSOS HUMANOS

07/10/2010

Autor(a): Jacqueline Elizabeth dos Santos Timossi / Sirley Aparecida Araújo Dias

RESUMO

Diante das inúmeras mudanças ocorridas nas organizações, as áreas de Recursos Humanos (RH) também foram afetadas e, em algumas delas, foi alterada a sua forma de atuação. Nesse contexto se consolida a atuação do RH como consultor interno. O presente artigo apresenta um breve histórico da evolução da área de RH e evidencia os conceitos de consultoria, tendo como objetivo geral identificar, por meio de pesquisa bibliográfica, a contribuição da consultoria interna em recursos humanos para as organizações. Para tanto busca conceituar consultoria, seus tipos e etapas, identificar o perfil do consultor interno, pesquisar as atividades desenvolvidas por esse e os papéis desempenhados no exercício de sua função, no detalhamento de seus objetivos específicos. A metodologia adotada foi a pesquisa bibliográfica, com consulta a diversos autores direcionados ao tema. Após análise dos dados obtidos nas pesquisas, pode-se inferir que o consultor interno tem um papel muito importante na organização na execução de seu trabalho, funcionando como apoio interno ao gerente e sendo responsável por assessorar de forma consistente esse cliente interno, o que, por sua vez, pode contribuir para o desenvolvimento das organizações.

Palavras-chave: Consultoria. Consultoria Externa. Consultoria Interna de Recursos Humanos.

1 INTRODUÇÃO

“Na era do conhecimento, as pessoas fazem a diferença. Tanto para um país, quanto para uma empresa. Se no passado o potencial de sucesso de uma nação era atribuído a recursos naturais, infra-estrutura e capital, hoje se reconhece que a diferença está na qualidade de sua dimensão social” (ROSA, 2002).

Essa diferença abrange um conjunto de elementos, como valores, cultura e visão de uma sociedade e que delimitam as normas de conduta, de acordo com os modelos mentais existentes. A globalização trouxe características positivas ao mundo empresarial, devido à ampliação de conhecimento e à internacionalização de produtos e serviços. Isso pode ser considerado fator de influência na economia. Com o aumento da complexidade de negócios e a evolução na área tecnologia, as pessoas viram-se obrigadas a desenvolver suas habilidades. A criatividade e a inovação passaram a ser valorizadas. A necessidade de mudança nos processos, nos sistemas organizacionais e nas pessoas despertou nas organizações a importância de um trabalho de consultoria, na medida em que novas formas de gestão passam a ser exigidas no cenário atual (ROSA, 2002).

Diante desse contexto, pode-se questionar: Qual a contribuição da consultoria interna em recursos humanos para as organizações? Portanto, o presente artigo tem como principal objetivo identificar, por meio de pesquisa bibliográfica, a contribuição da consultoria interna em recursos humanos para as organizações. Tem ainda como objetivos específicos: conceituar consultoria, seus tipos e etapas. Também busca identificar o perfil do consultor interno, pesquisar as atividades desenvolvidas por esse e os papéis desempenhados no exercício de sua função. A metodologia adotada foi pesquisa explicativa que consiste em identificar fatores que determinam ou contribuem para ocorrência do fenômeno. Aprofunda o conhecimento da realidade utilizada para registrar, analisar e interpretar os fenômenos estudados, tendo como preocupação primordial identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos.

O presente artigo está dividido em quatro partes. Nessa primeira parte trata do contexto das organizações, os objetivos geral e específicos. Na segunda parte conceitua consultoria, discorre sobre consultoria externa e interna aponta as competências requeridas do consultor interno de recursos humanos. Elenca as principais atividades desenvolvidas por esse profissional e seus diversos papéis na organização. Na parte da metodologia discute, por meio de pesquisa bibliográfica, de maneira explicativa, a importância do consultor interno de uma organização. Em sua última parte apresenta as conclusões finais desse estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nessa seção serão apresentados os conceitos que norteiam o presente trabalho. Entende-se o conceito de consultoria como prestação de serviços e seus processos, os conceitos de consultor como agente de mudança na organização e alguns métodos para a divulgação de seu trabalho. Também serão abordados os conceitos de cliente e a relação entre cliente e consultor. A definição de consultoria externa e consultoria interna. Aprofundando o tema de consultoria interna, apresenta-se as competências requeridas ao consultor interno, as atividades desenvolvidas por ele e os diversos papéis que ocupa na organização.

2.1 Consultoria

Trata-se de um serviço, que “por natureza baseia-se na prestação de um conselho, num método de diagnosticar um problema ou oportunidade para pensar e agir num modelo de ajuda para delinear alternativas e apoiar decisões” (ROSA, 2002 p.186).

Orlickas (1998, pg. 22) define que consultoria é “o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou por projeto, para um determinado cliente”.

Block (1991, pg.2) afirma que consultoria é qualquer ação tomada em relação a um sistema do qual o consultor não faz parte e que esse sistema existe independente do consultor. Em sua definição, “consultor é a pessoa está em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem poder direto para produzir mudanças programas de implementação”.

Consultor, do latim consultore, é aquele que dá ou pede conselhos. Antigamente, a função de consultor era executada por religiosos ou ocupantes de funções de atividades específicas, como advogados, médicos ou contadores. Com o passar do tempo, a consultoria passou a ser a forma encontrada pelas organizações como resposta às necessidades surgidas pela evolução da administração, principalmente em de gestão de pessoas (LEITE et al., 2005).

Quando alguém pede uma orientação e o outro diz o que pode ser feito, já existe uma atuação de consultor. Todas as vezes que se aconselha alguém diante de uma escolha acontece um processo de consultoria. “Quando você não e tem controle direto sobre pessoas e mesmo assim quer que elas ouçam o que você diz e prestem atenção a seus conselhos, já existe uma situação de consultoria” (BLOCK, 1991, pg.1). O autor ainda cita que as pessoas que recebem conselhos são chamadas clientes. Na sua definição, o cliente pode ser um único indivíduo, um grupo de trabalho ou a própria empresa.

A consultoria pode ser prestada por meio de um processo, em que o consultor leva seus clientes ao entendimento de questões relevantes sobre determinado assunto, pesquisando e selecionando opções, avaliando riscos e vantagens, definindo o caminho a ser tomado ou conclusão que possa ser tirada. A atuação do consultor pode ser como “consultor de processo”, quando adota a postura de facilitador, sem impor modelos nem forçar direcionamentos. Já quando o consultor domina determinado assunto e ajuda seu cliente no diagnóstico ou na solução de uma necessidade, sua atuação é como “consultor de conteúdo”. Apesar de haver consultores que tendem mais para um destes tipos de atuação, a maioria atua nas duas formas (ROSA, 2002).

A função do consultor na prestação de serviços é a de fazer um diagnóstico da empresa, fornecer informações relevantes para reflexão e criar um clima de apoio para a conscientização dos empresários, influenciando na decisão de implementar mudanças.

O consultor, seja externo ou interno, deve ser um agente de mudança na empresa em que atua. Deve estar comprometido com o serviço aos seus clientes e a todos que são direta ou indiretamente influenciados pelo seu trabalho. Agente de mudança é a pessoa que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. É aquele que inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. O verdadeiro trabalho de consultoria consiste em saber transformar a ajuda num processo que favoreça gradativamente a autonomia e a aprendizagem (ROSA, 2002).

Os serviços de consultoria, diferente de outros serviços, não devem ser vendidos. Eles devem ser comprados pelo cliente. O consultor deve tornar seu trabalho conhecido no mercado, em vez de sair oferecendo e vendendo seus serviços. Para a divulgação de seu trabalho, pode utilizar algumas técnicas mercadológicas, como: folhetos explicativos dos serviços; palestras e conferências; publicações; apresentação por antigos clientes; consolidação de marca própria (OLIVEIRA, 2007). Segundo o autor, o plano de carreira para atuar como consultor, deve ser baseado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação e publicações, com apresentações e debates.

Existem duas modalidades de consultoria: externa e interna. A seguir, apresentam-se as duas definições de consultoria, sendo que a externa é utilizada para demonstrar as atividades que são realizadas por um profissional externo à organização, bem como as vantagens e desvantagens desta modalidade de consultoria.

2.2 Consultoria Externa

Os empregos convencionais inibem a flexibilidade de uma pronta resposta ao cenário do mercado. Desta forma, muitas empresas estão adotando a prática de contrato de trabalhadores temporários. Com isto, a diversidade está aumentando e a as pessoas passam a executar funções diferentes. Os empregados tradicionais muitas vezes não possuem objetividade e empatia para lidar com as novidades e desempenhar os papéis que a empresa requer. Este fato tem levado muitas empresas a recorrem à assistência de consultores externos, que, mesmo fazendo parte da folha de pagamento da empresa, agem com mentalidade de fornecedor (GIL, 2006),

Consultoria externa “é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação” (OLIVEIRA, 2007).

O consultor externo é o profissional autônomo ou vinculado a uma empresa de consultoria. Este profissional tende a ter maior experiência e maior aceitação nos escalões superiores da empresa cliente, onde as contratações são normalmente feitas pela alta direção, por apresentar maior imparcialidade e não estar envolvido nas questões diárias da empresa cliente. Isto pode ser considerado uma vantagem na contratação deste profissional. Acentua-se ainda que, devido ao fato de não fazer parte da organização-cliente, tem alguma liberdade e pode correr mais riscos, considerando que algumas orientações dadas ao cliente, tornam-se mais fáceis de serem tratadas quando o consultor não é funcionário da mesma (OLIVEIRA, 2007).

Segundo o mesmo autor, existem vantagens e desvantagens na contratação da consultoria externa. As vantagens são: maior experiência, por realizar o mesmo serviço em diversas empresas; maior aceitação nos escalões superiores da empresa-cliente (geralmente quem o contrata é a alta administração); poder correr riscos; maior imparcialidade, por não estar envolvido nas rotinas da empresa-cliente. As desvantagens são: menor conhecimento das informalidades da empresa-cliente; não possuir poder formal, devido a não pertencer à estrutura hierárquica da empresa-cliente; menor acesso informal a pessoas e grupos; não ter presença diária.

Tendo apresentado o conceito de consultoria externa e definido suas atividades e características, apresenta-se a seguir o conceito de consultoria interna: seu histórico, conceitos, objetivos, vantagens e desvantagens, na tentativa de identificar quais são as suas contribuições para as organizações.

2.3 Consultoria Interna

A área de recursos humanos vem passando por diversas transformações. No passado era representada pelo Departamento de Pessoal e os profissionais eram executores de tarefas rotineiras e burocráticas. Com as mudanças no cenário, os profissionais desta área passaram à execução de tarefas voltadas ao recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, cargos e salários. Nos tempos atuais, existe o desafio de que a área de RH deixe de ser simplesmente um centro de custos para transformar-se em um centro de lucro. Assim, muitas empresas, em busca de se adaptar às mudanças e ao cenário, estão passando muitas de suas atividades para especialistas em consultoria (CHIAVENATO, 1996).

“Pessoas não são recursos. Pessoas são capazes de pensar, criar, sentir, amar e transformar, inclusive a si próprias” (ROSA, 2002 pg.188). Com esta afirmação, o autor sugere substituir a expressão “consultoria interna de recursos humanos” por “consultoria de gestão de pessoas”, pois, segundo ele, abre-se um horizonte mais amplo e atraente, com a perspectiva de promover o pleno aproveitamento do talento humano.

Os limites das organizações sofreram mudanças. As relações trabalhistas estão mais flexíveis e o vínculo trabalhista não significa exclusividade de se atuar na mesma empresa internamente. Vários assuntos são compartilhados por pessoas e parceiros em situações diversas de trabalho e de negócios. Torna-se assim, difícil identificar quem é interno ou externo à empresa (ROSA, 2002).

Esta mudança de cenário vem provocando também uma mudança nas empresas, principalmente na área de RH. Os profissionais de RH que antes limitavam sua atuação apenas a um departamento, como recrutamento e seleção, passaram a ampliar sua função ao tornarem-se consultores internos, abrindo uma perspectiva enriquecedora, desempenhando o papel de “profissionais polivalentes”. Também veio valorizar o trabalho destes profissionais, melhorando sua motivação, sua contribuição para a melhoria de processos na empresa e conseqüentemente sua remuneração (ROSA, 2002).

O autor ainda cita que, no passado, a contribuição polivalente era restrita aos consultores externos, mas no cenário atual as empresas buscam aproveitar plenamente todas as competências do profissional de RH e que, independentemente de ser externo ou interno, cabe ao consultor que trabalha com gestão de pessoas, saber identificar interlocutores relevantes que atuam na cadeia produtiva ou de valor.

Consultoria interna de recursos humanos “é um processo que exige que cada profissional de RH, dentro de uma estrutura organizacional, atue de forma multidisciplinar” (ORLICKAS, 1998, pg.32).

Segundo Block (2001), o consultor interno fica situado numa parte da hierarquia e nas políticas atuais da organização. Assim, o consultor é um facilitador, orientado para dar suporte às áreas da organização.

Este profissional é representado por um funcionário da empresa com perfil generalista de sua área de atuação, atuando como ligação entre o cliente interno e a gerência ou direção da área. (ORLICKAS, 1998).

Por fazer parte do quadro de funcionários, sua presença na empresa é diária. Esse fato pode ser considerado uma vantagem por ele possui maior acesso às pessoas, maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, participar efetivamente da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho efetuado e, de certa forma, possui poder informal (OLIVEIRA, 2007).

A consultoria em gestão de pessoas é vista como uma intervenção planejada e cuidadosa não somente na organização, mas em processos de mudança que influenciam os indivíduos, os grupos humanos e a coletividade. O papel do consultor interno, sua relação com o cliente e seu perfil profissional tem fundamental importância na área de gestão de pessoas. As organizações possuem variadas demandas e necessidades, que exigem do consultor um olhar sensível e crítico das diversas situações, bem como a busca contínua de uma imparcialidade para que possa fazer seus diagnósticos e aconselhamentos (LEITE et al., 2005).

Orlickas (2008) relata que um dos maiores objetivos da consultoria interna é prover a organização de informações descentralizadas, facilitando o fluxo de comunicação e informações, empregando-os eficientemente.

Oliveira (2007) cita as vantagens e desvantagens da atuação deste profissional. Segundo esse mesmo autor, as vantagens são: maior conhecimento dos aspectos informais da empresa, por ser funcionário da mesma; presença diária; maior acesso a pessoas e grupos da empresa, por fazer parte da equipe; participação efetiva na avaliação e no controle do processo inerente ao trabalho efetuado; ter poder informal, devido maior interação com as pessoas e os grupos da empresa. Já as desvantagens são: menor aceitação nos escalões superiores da empresa; possuir menos experiência e menor liberdade de dizer e fazer as coisas.

Após definição da consultoria interna, com enfoque na área de recursos humanos (gestão de pessoas), o objetivo a seguir consiste em identificar as competências requeridas do profissional que exerce a função de consultor interno na organização.

2.4 Competências requeridas do Consultor Interno de Recursos Humanos

O consultor de recursos humanos, ou gestão de pessoas, deve reunir conhecimentos e cultivar competências essenciais ao sucesso profissional, sempre pautado por uma conduta ética (LEITE et al., 2005).

Orlickas (1998, p.58), descreve as competências requeridas ao profissional para atuar como consultor interno.

São elas:

· Ser um agente de mudanças;

· Estar comprometido com os resultados;

· Estar inteirado dos acontecimentos internacionais e da situação da organização;

· Mostrar racionalidade e isenção;

· Ter um bom nível de cultura geral;

· Conhecer sua área de atuação;

· Agregar conhecimentos;

· Ter facilidade de diálogo e relacionamento;

· Estabelecer uma relação de confiança;

· Ter perfil negociador;

· Colocar ênfase nas pessoas;

· Ter comportamento ético;

· Ter perfil inovador;

· Ter disposição para assumir riscos;

· Ter senioridade (experiência) e equilíbrio;

· Ter pensamento estratégico;

· Saber compartilhar responsabilidade;

· Perceber e lidar com sentimentos;

· Propor ações que possam ir à raiz do problema;

· Saber lidar com resistências.

Além destas competências, o consultor interno deve ter o domínio de conhecimentos científicos relativos à gestão, que devem ser constantemente atualizados. Estes conhecimentos devem abranger as áreas do comportamento organizacional e gestão de pessoas, além de teorias de liderança, gestão estratégica, arquitetura organizacional, gestão de custos e qualidade, psicologia da aprendizagem e didática, gestão de projetos, metodologia de pesquisa, estatística e legislação trabalhista. Os consultores internos também deverão ser conhecedores de ferramentas de informática, como softwares para edição de textos, planilhas e gráficos. Devido aos desafios da economia globalizada, é desejável ao profissional que quer chegar à excelência, desenvolver o domínio de línguas estrangeiras (LEITE et al., 2005).

De acordo com Leite (et al., 2005), às habilidades, competências e atitudes esperadas de um consultor de gestão de pessoas, acrescentam-se:

· Observador, atento e discreto;

· Empático;

· Excelente ouvinte;

· Flexível emocionalmente;

· Bom pensador analítico e sistêmico;

· Paciente e perseverante;

· Bom educador;

· Bom vendedor;

· Inteligente e criativo;

· Disciplinado e bom administrador;

· Autoconfiante e otimista.

Green (2002), citado por Leite (et al., 2005), alerta para o fato de que as empresas que desejam aproveitar seus quadros de especialistas de recursos humanos para atuarem como verdadeiros e eficazes consultores internos devem investir na mudança de mentalidade de seus especialistas, para que compreendam o significado de “parceiro estratégico”.

Identificadas as competências requeridas para o consultor interno de recursos humanos, serão descritas a seguir as atividades, bem como os diversos papéis deste profissional no exercício de sua função.

2.5 Atividades desenvolvidas pelo consultor interno e seus diversos papéis na organização.

Segundo Rosa (2002), o consultor interno desempenha o papel de profissional polivalente, sendo capaz de identificar necessidades variadas de seus interlocutores e de construir com eles soluções originais e complexas. É um profissional que, durante o processo de consultoria, entende a necessidade de seu cliente interno, agrega conhecimentos com focos estratégicos, técnicos, socioculturais e atua de forma que a atividade seja exercida da melhor maneira possível, buscando sempre uma maior produtividade e o melhor desempenho. Especificamente, no foco desse artigo, o cliente interno pode ser um gerente, um grupo ou a organização (Block, 1991) e, em alguns desses processos, o gerente é acompanhado diretamente pelo consultor interno em recursos humanos. A idéia é de que o gerente precisa fazer gestão de pessoas e para isso conta com o consultor interno de RH.

Gil (2006, p.66) cita que, ao consultor interno de recursos humanos, compete o desempenho de inúmeros papéis, de acordo com fatores diversos, como o porte da empresa, a natureza dos produtos, as políticas gerenciais.

Dentre os papéis citados pelo autor, destacam-se:

· Comunicador, quando comunica de maneira eficaz com os vários setores internos e externos da organização.

· Selecionador, quando propõe critérios e elabora instrumentos para seleção e adaptação das pessoas na empresa.

· Treinador, quando elabora projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

· Avaliador de desempenho, quando auxilia a definir padrões e construir instrumentos para esta finalidade.

· Analista de cargos, quando participa dos processos com objetivo de identificar requisitos que as pessoas devem possuir para ocupar determinado cargo e seu nível de remuneração.

· Motivador, quando utiliza de estratégias adequadas para aumentar os níveis de satisfação, interesse e realização das pessoas.

· Líder, quando direciona seu trabalho na condução de equipes e lidera reuniões.

· Negociador, quando assessora as negociações com funcionários, clientes e sindicatos.

· Gestor de qualidade, quando atua na implantação, implementação e acompanhamento de programas de qualidade.

· Coach, quando apóia o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

Conforme Schein (1972), citado por Mancia, (2004), o papel do consultor é orientar e oferecer respostas, porém não é de sua responsabilidade a decisão final.

A autora refere-se à postura do consultor interno baseando-se em nove papéis básicos:

· Observador

· Reflexivo

· Facilitador

· Conselheiro

· Coach

· Professor

· Assessor técnico

· Especialista

· Modelador de comportamento.

Para Uhlfelder (1993) citado por Mancia (1998), os papéis são classificados em sete:

· Professor/treinador,

· Facilitador de grupos,

· Líder,

· Conselheiro,

· Expert

· Preparador

· Facilitador

Gebelein (1989) citado por Mancia, (1998) idem anterior apresenta que os consultores internos podem assumir diferentes papéis, mas desempenham três tipos primários:

· Iniciador, quando é incumbido das responsabilidades básicas que envolvem o trabalho.

· Especialista, quando oferece seu conhecimento especializado.

· Facilitador, quando com seu domínio em técnicas educacionais, contribui para que o cliente resolva seus próprios problemas, ajudando-o a diagnosticá-los e solucioná-los.

O consultor deve ser, em sua atuação, um facilitador dos processos de mudança, mediante o comprometimento produzido com seus gestores, com os formadores de opinião e com os profissionais de gestão de pessoas. Ele também pode prestar serviços mais técnicos, apresentando e implementando conteúdos. Desta forma, os conhecimentos, as competências e o incentivo permanente constituem os meios através dos quais o levem a adotar uma postura de apoio que seja transformadora e assertiva. Tal comportamento deve fundamentar as ações, as reuniões e encontros intermediados pelo consultor. A maioria dos empregados das organizações concentra seus esforços em suas atividades, com foco no cumprimento de metas e prazos, em busca de resultados, concentrando suas energias exclusivamente nos problemas do dia a dia. Neste contexto, o papel de catalisador, incentivador de talentos e interações mais criativas e produtivas entre os empregados deve ser desempenhado pelo consultor como sua grande prioridade. (LEITE et al., 2005)

3. METODOLOGIA

Para a realização deste trabalho, optou-se por uma pesquisa bibliográfica.

“Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos” (GIL, 2002, p.44).

“A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente” (GIL, 2002, p.44).

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referenciais teóricos publicados em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Por vezes, é realizada independentemente, isto é, percorre todos os passos formais do trabalho científico, em particular, em alguns setores das Ciências Humanas (BERVIAN; CERVO, 1996, p.48).

Pesquisa bibliográfica é definida como “O levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado assunto”. (MARCONI; LAKATOS, 2001, p.43).

Apesar de não ter sido consultada toda a bibliografia já escrita, foram efetuadas diversas pesquisas que permitiram aprofundamento do tema.

3 ANALISE DOS DADOS

À luz do referencial teórico pesquisado, pode-se perceber que os autores apresentam uma nova forma de atuação para o profissional de recursos humanos. Trata-se de uma atuação inovadora em relação ao papel tradicional da área, considerando a atuação departamentalizada em contraposição à atuação generalista do consultor interno de recursos humanos. Quando apresentados os papéis que o consultor pode desempenhar, pode-se perceber que complementam as atividades do profissional de RH, e que, a partir desses papeis, é possível apoio a atuação do gerente como gestor de pessoas. As atividades desempenhadas pelo consultor estão relacionadas com as atividades da área de recursos humanos, conforme QUADRO 1 a seguir. Trata-se de uma representação das atividades desenvolvidas pela área de RH, em seus sistemas de atuação.

QUADRO 1

PROCESSOS E SUBPROCESSOS DE RH

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Processos de Provisão de Pessoas Processos de Aplicação de Pessoas Processos de Manutenção de Pessoas Processos de Desenvolvimento de Pessoas Processos de Monitoração de Pessoas

Recrutamento, Seleção, Planejamento de RH Desenho de cargos, Análise e descrição, Avaliação de Desempenho Remuneração, Benefícios, Higiene/Segurança,Relações Sindicais Treinamento,Desenvolvimento de Pessoas, Desenvolvimento Organizacionais Banco de dados, Controles, Sistemas de Informações

Fonte: Chiavenato, 2002, p.157

Percebe-se que o QUADRO 1 contempla a atuação departamentalizada, ou seja, o nível de especialização do profissional de RH mediante aprimoramento das especialidades. Entretanto a efetividade de sua atuação ultrapassa as especialidades e propõe o perfil generalista.

No QUADRO 2 percebe-se mais claramente os processos relacionados com as áreas de RH, tanto na administração de pessoal, como de recursos humanos e o papel da consultoria interna de RH. Nota-se o papel estratégico do consultor, com foco no desenvolvimento de pessoas, porém sempre alinhado às estratégias da empresa. Nesse sentido aponta para a evolução da atuação e para a possibilidade de atuação estratégica da área de RH.

QUADRO 2

MODELOS DE GESTÃO DE RH

Modelo Administração de pessoal Administração de recursos humanos Consultoria interna de recursos humanos

Concepção sobre as pessoas. São alocados de acordo com a sua experiência e a sua especialização. Valorização das experiências. Valorização das competências e do capital intelectual.

Ações Direcionadas ao cumprimento das rotinas operacionais, visando à legislação vigente. Mediante especialidades. Com foco em atingir os objetivos estratégicos da empresa, com visão global e ação local.

Objetivos Fazer cumprir controles administrativos e a legislação trabalhista. Selecionar e treinar. Ajustar às estratégias de RH as estratégias da empresa, preparando-o para o futuro.

Reporte A média gerência ou diretoria. Em muitas empresas, hoje, reporta-se à área financeira. A diretoria de recursos humanos. Ao principal executivo da empresa, visando facilitar a tomada de decisão.

Políticas Inexistentes. Implícitas. Algumas vezes, formalizada. Explícitas, formalizadas e relacionadas aos objetivos estratégicos da empresa.

Processos Execução de trabalhos no prazo. Solucionar problemas. Pró ativos, buscando melhoria contínua e alinhado à estratégia da empresa.

Orçamento Pessoas são despesas. Treinamento é um custo necessário. Treinamento é investimento, pois é direcionado para que o colaborador se torne um diferencial e contribua para os resultados da empresa.

Visão perante a concorrência Gestão tradicional. Especializada. Estão em acordo com a estratégia da empresa, visando à otimização de trabalhos, facilitando a tomada de decisão e a perenidade da empresa.

Foco Cumprimento da legislação. Atender demandas. Resultado para o negócio, consultoria ao board (conselho de administração) e ao cliente interno.

Resultados Pagamento de salários e benefícios. Atender as demandas. Qualidade. Retorno para acionistas e para colaboradores.

Fonte: ORLICKAS, 2008, p.29

Em relação à análise de dados, nota-se que o consultor interno tem uma atuação mais ampla em relação aos demais profissionais da área de recursos humanos.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante dos conceitos e fatos apresentados, conclui-se que a consultoria interna em recursos humanos para as organizações tem um papel muito importante.

A área de recursos humanos passou por transformações a partir da implementação da consultoria interna. O consultor interno tem a função intervir nos processos, dar suporte para a implementação das mudanças, agindo como apoio estratégico para o gestor. O consultor, dentro dos perfis e papéis citados ao longo deste artigo, por possuir uma visão sistêmica e conhecimento amplo, deve ser o facilitador que irá auxiliar o gestor a implementar mudanças na busca de melhores resultados para a organização. A razão de existir a consultoria interna está em facilitar processos para que o gestor possa conciliar discurso e prática, buscando transformar potenciais em performance, viabilizando os resultados desejados na liderança de pessoas e grupos. Sendo muitas e variadas as funções exercidas pelo consultor interno, trata-se de um profissional altamente qualificado, preparado para assumir desafios, sempre alinhado com a visão, missão e valores da empresa em que atua. Suas atividades são estratégicas no sentido de levar os gestores a implementar as mudanças sugeridas, tendo sempre como foco o resultado a ser alcançado.

Em atendimento ao objetivo geral destacado nesse artigo conclui-se que foi possível identificar a contribuição da Consultoria Interna de Recursos Humanos para as organizações. O material pesquisado aponta que existem ganhos em se instituir essa forma de atuação ao fornecer apoio efetivo ao gerente ou à organização.

O presente artigo encerra apontando o importante papel da consultoria interna de recursos humanos, citando que se apoiado em sua função, o consultor poderá desenvolver estratégias, atuando de maneira alinhada aos gestores e contribuindo como facilitador no processo de tomada de decisão.

REFERÊNCIAS

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Paulo: Makron Books, 1996, 242 p.

BITENCOURT, Cláudia e colaboradores. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

BLOCK, Peter. Consultoria, o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books,

1991.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

_________________. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

________________. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas / Luiz Augusto Mattana da Costa Leite, Ieda Vecchioni Carvalho, João Luiz Carvalho Rocha de Oliveira, Ricardo Henry dias Rohm – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

MANCIA, Lídia Tassini Silva. Os desafios da consultoria interna: uma experiência gaúcha. (Administração) – Escola de Administração, Universidade

Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1998.

MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho

científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 219p.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial:

conceitos, metodologias, práticas. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos. São Paulo: Makron Books, 1998.

ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria Interna de RH. In: BOOG, Gustavo e

Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. volume 1. São Paulo: Editora Gente. 2002.

 

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